内発的動機はどこから生まれるのか？ （篠田真貴子さんインタビュー）
2018年11月に取締役CFOを10年務めた「ほぼ日」を退任した篠田真貴子さん。現在は次の予定を決めず、余白の時間を大切にしながら、様々な人との対話を楽しむ毎日を過ごされています。過去には様々な規模・業種の企業を経験された篠田さんに、日本の組織と働く個人が直面している課題と、これから見込まれる変化について伺いました。
（聞き手：下田理・なかむらアサミ、執筆：やつづか えり、写真：上村悠也、カバー写真：Photo by Jenn Evelyn-Ann on Unsplash）
現代の職場で働く人が全体性を発揮しにくい二つの理由
―― 前職を退任されて数ヶ月、どのような日々を過ごされていますか？
篠田：楽しく暮らしていますよ。なんの義務もなく、次にやることも決まっていないという状況は大学を卒業して以来初めてなもので、はじめの4ヶ月ほどはそれまでのペースが身体から抜けなくて、毎日3〜4件のアポを入れて人と会っていました。いろいろな方と深い対話ができて本当に貴重な機会ではあったのだけれど、自分でも「私、何をやっているのかしら」という気持ちになってきて（笑）。やっと5月頃からいい感じで余白の時間を持てるようになりました。
篠田真貴子 Makiko Shinoda
慶應義塾大学経済学部卒、米ペンシルバニア大ウォートン校ＭＢＡ、ジョンズ・ホプキンス大国際関係論修士。日本長期信用銀行、マッキンゼー、ノバルティス、ネスレを経て、2008年10月に（株）ほぼ日（旧・東京糸井重里事務所、2017年3月JASDAQ上場）に入社。2008年12月より2018年11月まで同社取締役CFO。現在は、充電中。『ALLIANCE アライアンス―――人と企業が信頼で結ばれる新しい雇用』監訳。
―― この期間が、日本の組織や社会のあり方を俯瞰的に見る機会にもなっているのでは？
篠田：いろいろな方とお話しするなかで一つ気づいたことは、日本で女性として働いていくということの大変さについてです。男女雇用機会均等法が制定されてから30年以上経っていますけれど、若い方の話を聞いている限りでは、個人が抱えている大変さの感覚があまり変わっていない印象があって。仕事も家庭も育児も、「全部ちゃんとやらなきゃいけない」という意識が、昔も今も女性の重荷になっているように思います。
―― 大変さばかりが喧伝されているせいでもありそうです。
篠田：そうそう。結婚や育児には、恋愛と同じで喜びもあれば大変なこともあるんだけど、ポジティブな面がいまいち伝わっていない。大変な話ばかりが流布しているのはバランスが悪いな、と思います。
―― 不安や大変さを軽減するのに、職場の側でできることはあるでしょうか？
篠田：『ティール組織』に書かれていることとも重なりますが、職場が人間としての全体性（ホールネス）を受け入れてくれるという感覚を持てるかどうかで、大きく違うでしょうね。
―― 社員であるだけでなく、母親でもあるとか。
篠田：そうそう。職場であっても、仕事で求められている機能以外を全く発揮できないのは辛いですよね。人間はそんなにデジタルに機能を切り替えることはできません。まして家庭があって家族のいろいろな都合が仕事に侵食してくる状況では、ほとんど無理なことです。
―― むしろ昔の組織のほうが、全体性が受け入れられていたのかもしれません。
篠田：そうですね。私が最初に入った会社なんて、入社後の1ヶ月は泊まり込みで研修があり、結婚をしたら社宅に住んで、ご近所さんも同僚が多くなるわけです。通勤するときも同僚と会うし、仕事が終わったら一緒に飲みに行って帰ってくる。人生を分かち合っている感じは半端ないです。息苦しさもあるけれど、職場の人たちの人間性に触れる機会が潤沢にありました。
―― それが時代とともになくなっていった？
篠田：仕事が論理的・効率的にされるようになった分、人間性に触れる機会が少なくなっているのだろうという仮説を持っています。
これはコンサルタントの知人から聞いたことですが、伝統ある大企業では生産性をあげるために人を減らした結果、ある仕事の担当者が一人しかいないということがよくあるそうです。自分と同じ仕事をしている人が他にいないから、仕事の話は上司にしかできません。仕事がうまくいって嬉しいとか、なんとなく辛いとか、自分のプライベートの状況も織り交ぜて話をできる相手がいないんですね。
―― 上司相手だと、仕事用の仮面を付けて話してしまいがちですよね。
篠田：そうなんです。私のもう一つの仮説は、自分の全体性を発揮できないと感じる要因に、個人の能力と業務の激しいミスマッチがあるということです。特に大企業のなかでそういうことが起きているんじゃないかと。
というのも、今の経営層の方が若い頃は、わかりやすいフロンティアがたくさんあったんですよね。海外市場を開拓したり、逆に海外で先行する事例を日本市場に応用し合わせたりということを、ゼロベースで考える機会があった。そしてそれをちゃんと形にして、事業が回るようにオペレーションまで落とし込んだんです。優秀な先輩たちがオペレーションの完成度をかなり高めた結果、今の職場はいわゆる普通のスキルがあれば普通に勤まる場所になっています。
それなのに、採用だけは昔とあまり変わらず、先輩たちと同じようなフロンティア精神を持つ人たちをやたらと採る。その結果、最近入った人は「自分は新しい事業を生み出すような仕事をしなくていいのか」と悩むわけです。
―― 自分のやる気や能力を持て余してしまうのですね。
篠田：若いうちからベンチャーに行く人が増えているのは、そういう状況があるからかもしれません。『ティール組織』に注目が集まったのも、少なくとも気持ちの上では、既存の職場とは違う組織や働き方を求めている人がたくさんいるからなんでしょうね。
オペレーションが完成された大企業では、内発的動機を経験しづらい？
篠田：先日、大企業からベンチャーへの「レンタル移籍」を支援しているローンディールという会社のカンファレンスに登壇しました。そのサービスでは、大企業の人材が半年から1年ベンチャー企業に出向するんです。社外で積んだ経験を元の職場で生かすのが目的です。実際に出向した方や、送り出した職場の上司の方が経験談をお話されたのですが、そこでわかったのが、みなさんベンチャーに行って初めて「内発的動機ってこういうことか」と知るんですね。入社して10〜20年の中堅の方々ですが、それまで内発的動機というものを経験できていなかったんだな、とびっくりしました。
―― それは衝撃的ですね。
篠田：つまり、大企業では内発的動機がなくても仕事が回ってしまうほど、職場としてのオペレーションの完成度が高いということですよね。
ベンチャーなんて、原動力は内発的動機しかないようなところがありますから、出向した大企業のみなさんは最初の2〜3ヶ月は何を問われているのかわからないし、真面目に動いてもなぜ成果が出ないのかがわかりません。ある営業の方は最初の2ヶ月間に1個も売れなかったというし、NPOに出向された別の方は、出向先のメンバーがみんな「自分はこの仕事で社会を変える」と言っていることの意味がわからなかったそうです。ただのスローガンにしか思えなかったんじゃないでしょうか。
でも数ヶ月経って「彼らは本気で社会を変えると思っているんだ！」と腑に落ちたようです。その方は、元の職場に戻ってからも、部下が動機の種になりそうなものを見つけたら「やってみたら？」と応援できるマネージャーに変わったとおっしゃっていました。
―― 「社会を変える」とか「自分たちの存在価値は○○だ」ということを大企業は掲げているにもかかわらず、社員に内面化されていないんですね。自分ごとにするには、どういうプロセスが必要なんでしょう。
篠田：大企業でも、組織のユニットを小さくすれば可能だと思うんです。要は、「自分たちが誰の役に立っているのか」を実感できることが大事なんですね。
私の過去の経験では、ノバルティスにいたときがそうでした。昔の話ですから今はどうかわかりませんけれど、本社はスイスのバーゼルで、管理部門も含めて事業部単位に分かれていました。
私はそのなかでも小さめの事業部で、コントローラーという、予算を作り、実績を予算通りに着地させる副操縦士みたいな仕事をしていました。事業部の人数は一応3桁ですが、全国の営業課長さんは全員の名前と顔が一致するくらいの規模でしたし、私はそれぞれの課の数字を見ているからどこがどういう感じかわかるんですね。
また、各事業部に私と同じ役割の人がいて、アジア各国のメンバーは定期的に電話か対面で会議をしますし、1年に1度は全世界からスイスに集まって顔を合わせます。そうすると、「自分たちがコツコツと作っている予算を、本社のなかではこういう人たちがこういう風に使っているんだ」ということもわかります。全体としては売上数兆円の大企業でしたけれど、私は自分の仕事が会社全体にどう影響するのかが見えていたんです。
―― 機能ごとに部署を分けるような組織構造にしないほうがいいということですね。
篠田：そうです。副社長のレベルから下の階層は機能別に分かれていて、お客さんの目線で全体を見られるのが社長だけという構造では、それぞれの社員からお客さんのことがイメージできず、ミッションを見失うことになると思うんです。
「人の気持ちはコントロールできない」という前提の上で良い組織を作るには
―― 専門分野に特化しない新しい形の組織構造のなかでは、キャリアプランが見えづらくなったり迷ったりするおそれもあるのではないでしょうか？
篠田：個人のキャリアとしては、矛盾は起きないと思います。たとえば、経理のキャリアを極めたいという人がいてもいいんです。そこに内発的動機を持てるというのは素敵なことだし、自然なことですよね。
ただ、ガチガチの機能別組織で、接点があるのは経理部長だけ、固定資産の担当だけれど実際の固定資産を見る機会もないというような状況は問題です。そうではなく、近くに営業担当も研究者もいるような職場で、お客さんが実際に商品を使っているところに営業の人と一緒に訪問する機会があるなら、経理のキャリアを極めたいと思っている人も、会社全体への共感度は圧倒的に高いはずです。
その結果、経理ではないところに関心が向いたり、あるいは経理の知識を生かして別のことをしたいな、という動機が生まれたりする可能性は高まります。そんな風に気を散らせるのをリスクだと考える会社もあるかもしれませんが、会社が人の気持ちを「コントロールできる」と考えること自体、間違っていると思うんです。
―― 一方で、組織を良くしたいがために、部下や上司の考えを変えたいと思うのも、自然な感情だと思います。「こういう方向に向かいたい」という強い意思を持ったときに、人をコントロールすることなく組織に変化を起こすには、どうしたらいいのでしょう？
篠田：世の中には、ある種の影響力を発揮して他者の考え方を変えられる人もいらっしゃいますが、少なくとも私はそうではないので、変えることは諦めています。でも、同じ思いを持っている人に呼びかけて集まってもらうことはできますから、仲間探しをがんばります。
それに、自分も他者も途中で考えが変わることはありますよね。成したいことを山に例えると、山に登っていく途中でペースも変わるし、ルート変更もありえます。あるところでは一緒に登っていたけれど、人によっては別の山に行きたくなるかもしれないし、別ルートで行って後で会いましょうとか、ちょっと休憩したいとか、いろいろな選択肢が生まれてくるはずです。ある時期に一緒にやれたということに感謝して、出入り自由であるのが理想です。
―― 一緒にやってきた人が離れていくことも仕方ないと？
篠田：そのときに自分が成したいことが強い場合には、そうですね。ただ、「登りたい山」の要素の一つに「この人と一緒に」というものが入ってくる場合は、自分が目指す山を変えるという選択があっても、全然いいと思いますよ。
内発的動機は自分のなかから湧き出るもの「ではない」
―― 篠田さんがおっしゃっているのは、内発的動機は他者との関わりなくして生まれないということですよね。一方、「内発的動機」という言葉は、「個人の閉じた世界から生まれるもの」という誤解を生みやすいのかもしれません。
篠田：なるほど。その誤解はぜひ解いておきたいですね。
仕事って一人では成り立たなくて、必ず人と人との関係のなかで生まれるものです。相手が価値を感じて初めて、自分も「ああ、いい仕事だったのか」と思う。そういうサイクルだから、自分のなかから湧き出るものを探すということではないと私は思っています。だって、小学生の頃から経理が好きなんて、ありえないでしょう？ でも、大人になって様々な経験を通して経理が好きになり、奥深さを感じながら仕事をしている方はたくさんいます。
最初は「これをやったら喜ばれた」という経験の積み重ねや、「得意だとは思っていなかったけれど、どうも周りの人より辛い思いをせずにできている」ぐらいのところに「得意なこと」は生まれるんです。「得意」と「好き」というのもまた違うもので、得意だけど好きじゃないということも、ありますよね。好きとまではいかなくても、「毎日やっても嫌じゃないこと」を磨いていくと、それなりに仕事になって食えるようになるという感じがします。
―― 社会に出て経験してみないと見つかりようがないと。
篠田：私自身もそうでしたが、30代前半くらいまで、自分の得意なことや好きなことがわからなくてもいいんじゃないでしょうか。転職するかどうかは別として、20代のうちにたくさんのタイプの業務を経験して、「まあまあ自分に合いそうなもの」を探していくのは健全なことだと思います。
そしてその時期は、たとえば経理なら経理の業務水準が高い会社で、「スーパー経理」と誰からも一目置かれるような先輩のもとで仕事をするのがいいですよ。そのほうが「ちゃんと経理をやるってこういうことか」というのを早く体感できるし、自分の適性もわかります。「これは自分に合わないかも」とわかれば、別の職種を経験すればいい。
ただし、ある程度業務を回せるレベルのスキルを習得できたら、そこを離れたほうがいい可能性もあると思います。というのは、スキル水準の高い職場で、自分が「スーパー経理」になれる可能性は一握りです。自分がそうなれないのに、スーパーな人がたくさんいる職場にいると辛くなるばかりです。
そういうときは逆に、今まで誰も経理がいなくて「経理ってなんですか？」くらいの職場に移ってしまえばいいんです。そこでものすごく活躍できますから。それって一見すると負けとか都落ちみたいに感じるかもしれないから、マインドセットを切り替えるのがすごく大変です。でも内発的動機を高めながら仕事を続けていくには、キャリアの途中で方向性を変えることも必要だと思うんです。
「ティール組織とは何か」という議論よりも大切なこと
―― 今後5〜10年で、日本の組織や社会はどうなっていくとお考えですか？
篠田：誰もがキャリアの方向性を変えられるようにするためにも、職場選びの自由度がもっと高まるといいですよね。個人的には、そういう方向にいくと思っています。
実際には、すでに働き方の多様性は増しているのです。今の時点では、組織論にしても働き方にしても、日本の書店に並ぶ本は日本型雇用の存在を暗黙の前提とした上で、「そうではないパターン」を提示しています。読者である私たちも、その暗黙の前提を受け入れながら読んでいる。
でも本当は、「日本型雇用」はすでにフィクションになりつつあるんですよ。正確な統計はないようですが、いわゆる終身雇用という前提で仕事をされているのは日本の労働人口の2割くらいのようです。イメージとしてはまだまだ「日本型雇用が存在する」という考えが支配的ですが、現実にはマイノリティなんですね。
これが10年後には、イメージとしての支配力も相当落ちるでしょう。その頃に60〜70歳くらいになる方のなかには日本型雇用ではないタイプのキャリアを積んできた方が増えているはずだし、「こういうパターンもあるね」という類型もできて見えやすくなるんじゃないでしょうか。そうすると、自分で新しい働き方を発明できない人たちも、「自分はこれに近いかも」というモデルを見つけ、それに合った職場を選ぶようになるでしょう。
もちろん終身雇用にも良さはあるし、それが必要なタイプの事業も絶対あると思います。会社側も働く側も、「こういうのもいいよね」というチョイスがたくさんあるのがいいですよね。働き方改革みたいに外から促されてその変化が加速することもあれば、ゆっくり進む時期もあるでしょうけれど、大きな流れはそっちだろうと、前向きに考えています。
―― いろいろな組織の形を経験できる機会が増えてくればいいですよね。最後に、9/14（土）に篠田さんがご登壇されるカンファレンス（ティール・ジャーニー・キャンパス）に期待することをお聞かせください。
篠田：人は見たことがないものは欲しがれません。『ティール組織』が読まれたのも、そのなかのどこかに、読者の方々の過去の経験や感情で共鳴できるところがあったからだと思うんです。
カンファレンスでは、みなさんの一人ひとりがなぜその場に参加しようと思ったか、原体験のようなものをたくさん共有してもらえたらいいな、と思います。「ティール組織とは何か」みたいな議論にはあまり興味がありません。それは、それぞれの方が運営する組織の姿や、個人として歩む道のりを後から振り返ったときに一つのサンプルとして見えてくるだけだと思うので。
集まった人たちに「なんで来たの？」と聞いて返ってくる答えに、これからの変化のヒントを感じられるのではないかと思うので、それを一つでも多く知ることができたら嬉しいです。
9/14 TEAL JOURNEY CAMPUS 開催！
日本初、「新しい組織の探求者」が一堂に会するカンファレンスを開催！
「ティール・ブーム」から「ティール・ムーブメント」へ
「これからの組織のあり方」を示して注目を集めた『ティール組織』発売から1年余り。 日本各地で、自然発生的に多くの勉強会・読書会が開催されてきました。その草の根の動きも新しい現象であり、国会でとりあげられたり数多くの賞を受賞したりするなかで、日本社会においても少しずつ広まっていっています。
しかし、ティールを始めとする新しい世界観（パラダイム）の実践は、探求すればするほど味わい深く、すぐに答えが出るものではありません。どの実践者も試行錯誤を繰り返し、独自のやり方を見出そうと模索し続けています。
私たちは、今こそ日本における実践知を集めることで、新たなる動きを生み出せるのではないかと考え、日本ではじめてのカンファレンスを開催します。
●公式サイト
https://teal-journey-campus.qloba.com/
連載「Teal Impact」をお読みくださり、ありがとうございます。次回記事をどうぞお楽しみに。英治出版オンラインでは、連載著者と読者が深く交流し、学び合うイベントを定期開催しています。連載記事やイベントの新着情報は、英治出版オンラインのnote、またはFacebookで発信していますので、ぜひフォローしていただければと思います。（編集部より）
連載のご案内
連載 Teal Impact：日本の組織と社会はどう変わるのか
『ティール組織』発売から1年余り。それまで日本でほとんど知られていなかったコンセプトは急速に広まり、実践に取り組む組織も次々と現れている。なぜ「ティール組織」がここまで注目されているのか？ これまでどのような取り組みがあったのか？ そして、これからどんな動きが生まれるのか？ 多角的な視点から、「日本の組織と社会のこれから」を探究する。
第１回：「ティール組織」学びの場づくりについて語ろう。（前編）
第２回：「ティール組織」学びの場づくりについて語ろう。（後編）
第３回：自分たちの存在目的を問う「哲学の時間」を持とう（ 『ティール組織』推薦者 佐宗邦威さんインタビュー）
第４回：ティール組織では、リスクとリターンの等分がカギとなる（コルク・佐渡島庸平さんインタビュー）
第５回：内発的動機はどこから生まれるのか？ （篠田真貴子さんインタビュー）
第６回：組織文化は「評価」によってつくられる（カヤック・柳澤大輔さんインタビュー）
第７回：ティール組織は耳心地が良い。それでは「明日から」何を始めるのか？（チームボックス・中竹竜二さんインタビュー）
第８回：ティール組織において「人事」はどうなるか？（ユニリーバ・ジャパン 島田由香さんインタビュー）
第９回：「できないこと」が受け入れられ、価値にすらなる世界が始まっている（FDA・成澤俊輔さんインタビュー）
第10回：「ティール組織」の次に来るのは、「〇〇組織」ではない（サイボウズ・青野慶久さんインタビュー）
第11回：「全力で振り切る」組織をどうつくるか（ガイアックス・上田祐司さんインタビュー）
第12回：ティールを広げるためには「国家レベルのデザイン」が求められる（早稲田大学ビジネススクール・入山章栄さんインタビュー）
～Teal Journey Campus参加レポート～
沖依子：仲間の声に耳を澄ませると、 組織のありたい姿が見えてくる
野田愛美：組織は「つくる」のではなく「できていく」