グローバル企業のトップも、ソフトウェアの開発者も、ナレッジ・ワーカー（知識労働者）だ。クライアントに助言する人も、医師、建築家、あるいは最先端の工場で高度なコンピュータ技術を駆使して複雑な製造課題に対処する人も、やはりナレッジ・ワーカーである[2]。

産業革命において成長のエンジンとなったのが標準化（労働者が労働者部隊となり、「唯一最良の方法」のみを使ってほぼすべての作業を行う）であったように、現代において成長を推進するのは、発想と創意あふれるアイデアだ。

人々は知恵を出し、協力して、問題を解決したり、絶えず変化する仕事をやり遂げたりしなければならない。組織は、長く成功するために、価値創造の新たな方法を探さなければならないし、探し続けなければならない。そして、価値創造にはまず、あなたの持つ才能を最も効果的に活用する必要がある。

複雑で不確実な世界で成功するために必要なもの

およそどんな業界でも、知識とイノベーションなくして競争上の優位を得られないことは、今や誰もが知っている。一方で、この新たな現実の影響について真剣に考えている経営者はほとんどいない──とりわけ、従業員の成長と組織の成功を促す職場環境にとって、それが何を意味するかということについては。

本書の目的は、そうした成長・成功を手伝うこと。そして、知識集約型組織がより効果的に活動できるようになるための新たな考え方と方法を伝えることだ。

イノベーションが成否のカギを握る世界で組織が本当に成功するためには、優秀で意欲的な人を採用するだけでは十分ではない。彼らには豊富な知識と高い技能と役立ちたいとの思いがあるが、知っていることを、それが必要とされる重要な局面で必ずしも提供できるとは限らないのだ。理由は、彼らの知識が必要とされていることを、彼ら自身が認識できていないからという場合もある。

だが、もっとよくあるのは、彼らが目立つことも、間違うことも、上司の気分を害することもしたがらないからだ。知識労働が真価を発揮するためには、人々が「知識を共有したい」と思える職場が必要なのに、である。これは懸念や疑問、過ち、まだまとまっていない考えを伝えるということにほかならない。

ところが今日の職場で、人々が本当の考えを言うことはほとんどない。格好悪く見えてしまうかもしれないことを口にしたり尋ねたりするのを皆、渋るのだ。

さらに厄介なことには、会社がグローバルで複雑になるにつれ、チームで行う仕事がどんどん増えてきている。今日の従業員はレベルを問わず、協働する時間が20年前に比べて50パーセント増加しているのだ[3]。もはや、優秀な人材を採用すればそれでいいという時代ではない。優秀な人材が、力を合わせて仕事をする必要があるのだ。

私はこれまで20年にわたって研究を行い、病院、工場、学校、政府機関をはじめとする職場でパフォーマンスに差が生じるのは、私が「心理的安全性」と呼ぶものが一つの要因であることを突きとめた。

さらに言えば、金融機関の経営幹部と集中治療室（ICU）のベテラン医師が全く違うのと同じくらい本質的に異なるメンバーが集まるグループにとって、心理的安全性が欠かせないものになっている。

現場ベースの私の研究でスポットを当てているのは、グループとチームだ。なぜなら、およそすべての仕事がグループやチームを基盤にして行われるからである。

今日、人々が単独で仕事をして製品・サービスが生み出されることはほとんどない。自分の仕事が済んだら、その成果を手順に従って次の人に引き渡し、それで終わりなどという人もほぼいない。それどころか、今や大半の仕事において、人々はよく話し合い、次々と形を変える相互依存の体制を整えるよう求められる。

現代経済で私たちが価値を置くほぼすべてのものが、相互依存的な判断と行動──相互依存的であるがゆえに、効果的に協働しなければ成果の出ない判断と行動──から生まれている。

また、私が以前の書籍や論文で書いたとおり、そのような協働はいよいよダイナミックになってきている。それは、形式的で明確な境界のあるチームのなかではなく、むしろメンバーの組み合わせが刻々と変わる場で起きるのだ[4]。

このようにダイナミックに協力することを、「チーミング」という[5]。チーミングは、あらゆる境界──わけても専門性、地位、距離──を越えて人々とコミュニケーションを図り、一致協力する技術である。

だが、新たな仲間と絶えずチーミングするのであれ、固定されたチームで仕事をするのであれ、最も効果的に協働するためには心理的に安全な職場でなければならないのだ。

心理的安全性があるからといって、結果を問われないわけではないし、利己的な人の集まりになるわけでもない。心理的に安全な職場であっても、人々は失敗するかもしれないし、期待に応えていないという業績評価を受けるかもしれない。業界環境の変化のため、あるいは役割を果たす能力がないために職を失う可能性もある。現代の職場のこうした特徴が、近いうちに消えることはないだろう。

ただ、心理的に安全な職場では、「対人関係の」不安に人々が悩まされることはない。彼らは率直に話すという対人関係につきもののリスクを積極的に取ろうとするし、実際取ることができる。恐れるのは、微妙で議論を呼ぶかもしれない、あるいは間違っているかもしれない考えを話すことではなく、しっかりと関与できていないことだ。

フィアレスな（不安も恐れもない）組織とは、知識集約的な世界にあって、対人関係の不安を最小限に抑え、チームや組織のパフォーマンスを最大にできる組織のことである。未来に対する不安を持たない組織のことでは、決してない。

本書でこれからお話しするとおり、心理的安全性の有無によって、顧客に満足してもらえるか、それとも損害につながりかねない怒りに満ちたツイートが拡散されてしまうかが決まる可能性がある。複雑な医療診断を的中させて患者を全快させるか、重症の患者を早々に帰宅させてしまうかを、あるいは間一髪で事故を防ぐか、最悪の労働災害になるかを、はたまた高い業績をあげるか、世の注目を浴びる大失敗に終わるかを左右する場合もある。

なにより、成否のカギを握るさまざまな「やり方」を、皆さんは知ることになる。これを知れば、心理的に安全な職場をつくりやすくなり、複雑で不安定な、相互依存がいっそう進む世界にあっても、組織を成功へ導けるようになる。

心理的安全性とは、大まかに言えば「みんなが気兼ねなく意見を述べることができ、自分らしくいられる文化」のことだ。

より具体的に言うなら、職場に心理的安全性があれば皆、恥ずかしい思いをするんじゃないか、仕返しされるんじゃないかといった不安なしに、懸念や間違いを話すことができる。考えを率直に述べても、恥をかくことも無視されることも非難されることもないと確信している。わからないことがあれば質問できると承知しているし、たいてい同僚を信頼し尊敬している。

職場環境にかなりの心理的安全性がある場合、いいことが起きる。まず、ミスが迅速に報告され、すぐさま修正が行われる。グループや部署を越えた団結が可能になり、驚くようなイノベーションにつながるかもしれない斬新なアイデアが共有される。つまり、複雑かつ絶えず変化する環境で活動する組織において、心理的安全性は価値創造の源として絶対に欠かせないものなのである。

ところが2017年のギャラップ調査では、「自分の意見は職場で価値を持っている」の項目に対し、「非常にそう思う」と答えた従業員が10人中３人しかいなかった[6]。ギャラップの計算によると、この割合が10人中６人になれば、組織は離職率を27パーセント、安全に関する事故を40パーセント減らし、生産性を12パーセント高められるという[7]。

以上のようなわけで、優秀な人材を雇うだけでは組織にとって十分ではない。個人および集団の能力を引き出したいと思うなら、リーダーは心理的に安全な企業風土──従業員が不安を覚えることなくアイデアを提供し、情報を共有し、ミスを報告する風土──をつくらなければならない。

従業員が、自分の意見が職場で重視されていると実感するのが当たり前になったら、どんなことを達成できるようになるか想像してみよう。そのような組織を、私は「フィアレスな組織」と呼んでいる。

失敗からの発見

私は1990年代半ばに、心理的安全性に関心を持つようになった。多分野の研究者から成るチームに加わり、複数の病院での医療ミスについて画期的な調査を行ったときである。病院で患者を治療する際にぶつかる難題は、他業界のそれを凌ぐ。

特に難しいのは、これだ──きわめて専門的で、患者一人ひとりに合わせた、年中無休で行われる手術で、確実に一致協力することである。極端なケースだが、そこから得た学びのおかげで、私は病院以外の組織で人々をマネジメントするための新たな知恵を得ることができた。

調査の一環として、ベテランのナース・インベスティゲーター〔医療過誤や一般賠償責任などの管理および調査を担う〕が、大問題につながりかねない人為的ミスに関するデータを６カ月にわたり苦労して集めた。病院で実際に起きるミスについて、解明のヒントを得たいと願ってのことである。

一方、私はさまざまな病院組織がどのように運営されているのかを観察した。ひとつには、病院の構造と文化を理解するためだった。もうひとつは、時間と戦い、患者一人ひとりに合わせ、ときにカオスのようになる手術──連携できるかどうかが生死を分かちかねない場──で人為的ミスが起きうる条件を知るためである。

また、広くアンケート調査を実施して、患者の治療を行うさまざまな組織がチームとしてどのようにうまく機能しているかを、別の角度から考えた。

そんななかで私は偶然、心理的安全性の重要性を知った。第１章で述べるとおり、それによって私は新たな研究プログラムを開始し、最終的には、本書で展開する考えが間違いないことを証明する経験的証拠を示した。

とりあえず、私はもともとは心理的安全性を研究しようと思ったわけではなく、むしろチームワークとそれが失敗とどう関係するかを研究するつもりだったとだけ言っておこう。変わりゆく世界で組織が学習できるようになるためには、人々がどのように協働するかが重要な要素になると私は考えていた。

そこへ心理的安全性が──後述するとおり、直観的なひらめきとして──不意に現れ、データにあったいくつかの不可解な結果を解き明かしてくれた。今日では、心理的安全性の研究はビジネスから医療、教育にいたるまで、さまざまな業界で行われている。

この20年の間に、職場における心理的安全性の原因と結果に関して、学術文献が爆発的に増えてきた。私が書いたものもあるが、大半はほかの研究者たちの手によるものだ。心理的安全性とは何か、どのように機能するのか、なぜ重要なのかについて、今では多くのことがわかっている。それらの研究から明らかになった重要なことを、本書でまとめていく。

近頃は、各業界の専門家の間でも、心理的安全性という考えが定着してきている。さまざまな分野の思慮深いエグゼクティブ、マネジャー、コンサルタント、臨床医も、所属組織が、学習とイノベーションと従業員エンゲージメントを促進する戦略として心理的安全性を生み出し、改善を図るのを手助けしようとしているのだ。

心理的安全性は、マネジャーのブロゴスフィア〔ブログのつながりがつくる世界〕で広まり、急速に支持を得た。きっかけは、2016年２月の『ニューヨーク・タイムズ・マガジン』にチャールズ・デュヒッグが記事を書き、「最高のチームをつくる要因は何か」を突きとめるためのグーグルでの５年にわたるプロジェクトを発表したことである[8]。

そのプロジェクトでは、次のような可能性が検討された。チームメイトの学歴が似ていることは重要か。ジェンダー・バランスが整っていることは大切か。職場の外でも交流することはどうか。

だが、要因としてこれぞというものは一つも見出されなかった。この取り組みはプロジェクト・アリストテレスというコードネームをつけられ、やがてグループのなかで当たり前になっている行動、つまり、グループ内の人々がほぼ無意識に従っている行動パターンと暗黙のルールに着目した。

デュヒッグが書いているとおり、研究者たちはついに、「学術文献にあたるなかで心理的安全性という考えに出合った。［そして］すべてが突然、落ち着くべき場所に落ち着いた」[9]。研究者たちは、「われわれが見出した五つの成功因子のうち、心理的安全性の重要性は群を抜いている」という結論に達した[10]。

明確な目標設定や相互責任の強化をはじめとする他の４つの因子も重要ではある。だが、もしチームメンバーが心理的に安全だと感じていなかったら、そうした行動を取り入れても、十分な成果をあげることはできない。

実のところ、プロジェクトを主導した研究者ジュリア・ロゾフスキが記しているとおり、「心理的安全性は他の４つの土台」である[11]。彼女のきわめて簡明な結論をふまえ、本書の第１章のタイトルを「土台」とした。

本書のあらまし

本書は３部から成る。第１部「心理的安全性のパワー」を構成する２つの章では、心理的安全性の概念を説明し、職場におけるこの重要な現象の研究史を簡単に紹介する。心理的安全性がなぜ重要なのか、さらには、なぜ多くの組織で心理的安全性が当たり前になっていないのかを考察しよう。

第１章「土台」は、病院が舞台の、いわば見て見ぬふりをされてしまった実話から始まる。すぐに明らかになるのは、職場で従業員が本心を言わない（懸念や疑問を口にしない）のがおきまりのパターンであること、さらには、そのような人間らしい無意識にしてしまう反応が、およそどんな組織においても仕事の質に深刻な影響を及ぼしかねないことである。この章では、私が研究の道に進んで間もなく、期せずして心理的安全性に出合った経緯についてもお話しする。

第２章「研究の軌跡」では、心理的安全性に関する学術研究を体系的に検討してわかった重要なことを紹介する。個々の研究の詳細を述べるのでなく、心理的安全性の研究によって、本書の中心的テーマ──不安を当たり前として生き残れる組織など、21世紀においては一つもないこと。「フィアレスな組織」は従業員にとってよりよい場であるだけでなく、イノベーションと成長と高いパフォーマンスが確実に起きる場でもあること──が裏付けられている点を大まかに述べる。

そのような証拠はさっと流して第２部へ早々に進む読者は、一連のケーススタディを読み、まずは心理的安全性がないことの代償を、次に心理的安全性の確立に投資する見返りを、明確に知ることになる。

第２部「職場の心理的安全性」の４つの章では、官民両セクターの組織での実例をもとにケーススタディを行い、心理的安全性（または、その欠如）が業績と人々の安全にどのように影響するかをお話しする。

第３章「回避できる失敗」では、職場に不安があると、ビジネスの成功が幻と化してしまう事例を掘り下げる。潜在する問題を発見できたはずなのに報告も解決もされないままになってしまい、そのために手遅れになってしまった事例である。この章では、業界のスターと目されながら、その劇的な失墜が大々的に報道されたアイコニック企業〔ブランド力の強い企業〕を取り上げる。

第４章「危険な沈黙」では、次のような職場にスポットを当てる。不安うずまく文化のなかにいるために、従業員が率直に話すことも質問することも支援を得ることもしようとせず、そのせいで従業員、顧客、あるいはコミュニティが、避けられたはずの身体的または精神的な害を受けてしまう職場である。

第５章および第６章では、率直に考えを述べることができるし、それを当たり前とする環境を、粘り強く努力して生み出している組織をいくつか紹介する。そのありようからは、フィアレスな組織がどのようなものかを知ることができる。

それらの組織は第３章・第４章で取り上げた組織と全く違うが、注目すべきは、互いとも大きく異なっている点だ。フィアレスと言っても、そのあり方はさまざまなのである。

第５章（「フィアレスな職場」）では、クリエイティブな仕事が業績をじかに左右する（ピクサー・アニメーション・スタジオのような）企業と、心理的安全性を生み出す必要性を、リーダーが就任後すぐに理解した企業を取り上げる。また、長期にわたって改革を実行し、社員が成功すれば会社も成功することに気づいたバリー・ウェーミラー（産業機器メーカー大手）などの話も紹介する。

第６章（「無事に」）では、心理的安全性を確立することによって、従業員と顧客の安全と尊厳を守っている職場を検証する。

第３部「フィアレスな組織をつくる」は、２つの章から構成されている。第２部までのストーリーと研究をもとに、「リーダーがどんなことをすれば、フィアレスな組織──誰もが率直に話して仕事をし、貢献・成長・成功し、チームを組んで、ずば抜けた結果を出す組織──をつくり出せるか」という問題に的を絞っている。

第７章「実現させる」では、心理的安全性をつくるためには何をする必要があるか、また、心理的安全性を失ってしまった場合にはどうすればもう一度つくれるか、という問題に取り組む。リーダーのためのツールキット〔特定の目的や活動に役立つ一連の知識とスキル〕についてもお話しする。

３つのシンプルな（ただし簡単とは限らない）行動を伴う１つのフレームワークを紹介するが、これを使うと、組織の（トップに限らず）あらゆるリーダーがいっそう熱心で活気のある職場を生み出せるようになる。心理的安全性をつくるには努力とスキルが欠かせないが、仕事の質にとって専門知識や協働が重要である場合には、その努力が素晴らしい成果を生むこともお話しする。

さらに、リーダーの仕事には切りがないこともお伝えする。「心理的安全性」のボックスにチェック印をつけたらそれでおしまい、などということはない。人々が学習・イノベーション・成長できる労働環境を整え、強化することは終わりのない、だがきわめて意義深い仕事なのである。

第８章「次に何が起きるのか」では、本書を総括し、いくつかのストーリーについて最新情報をお話しする。また、私が世界中の企業の人たちからよく受ける質問のいくつかについて、回答を示す。

顧客へのサービス提供という仕事に必要なことを、誰もすべては知ることも実行することもできない時代においては、人々が本音で意見を述べ、情報を共有し、専門知識を提供し、リスクを取り、互いに協力して、永続的な価値を生み出すことがかつてないほど重要だ。

だが、エドマンド・バークが250年以上前に書いたように、不安があると、効果的に考えたり行動したりする力が制限されてしまう──ずば抜けて有能な従業員であっても、である。今日のリーダーは、組織から不安を取り除いて学習・イノベーション・成長できる状況をつくるという仕事を、進んで引き受けなければならない。本書がその後押しをできれば、幸いである。

（注）ウェブ掲載にあたり、可読性向上のため、改行を加えています。

原注

[1] Burke, E. A Philosophical Inquiry into the Origin of Our Ideas of the Sublime and Beautiful. Dancing Unicorn Books, 2016. Print. ［エドマンド・バーク『崇高と美の観念の起原』（中野好之訳、みすず書房、1999年）］[2] Selingo, J.J. "Wanted: Factory Workers, Degree Required." The New York Times. January 30, 2017. https://www.nytimes.com/2017/01/30/education/edlife/factory-workers-college-degree-apprenticeships.html（2018年6月13日に閲覧）
[3] Cross, R., Rebele, R., & Grant, A. "Collaborative Overload." Harvard Business Review. January 1, 2016. https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload（2018年6月13日に閲覧）
[4] Edmondson, A.C. "Teamwork on the Fly." Harvard Business Review 90.4, April 2012. 72-80. Print.
[5] Edomondson, A.C. Teaming: How Organizations, Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy. San Francisco: Jossey-Bass, 2012. Print. ［エイミー・Ｃ・エドモンドソン『チームが機能するとはどういうことか──「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ』（野津智子訳、英治出版、2014年）］
[6] Gallup. State of the American Workplace Report. Gallup: Washington, D.C, 2017. http://news.gallup.com/reports/199961/state-american-workplace-report-2017.aspx（2018年6月13日に閲覧）
[7] Gallup, State of the American Workplace Report. 2012: 112
[8] Duhigg, C. "What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team" The New York Times Magazine. February 25, 2016. https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html（2018年6月13日に閲覧）
[9] 同上。
[10] Rozovsky, J. "The five keys to a successful Google team." re:Work Blog. November 17, 2015. https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/（2018年6月13日に閲覧）
[11] 同上。