私が代表を務める放課後NPOアフタースクールは2009年に設立しました。現在、常勤スタッフは約90人、アルバイトの方が約200人、全体で300人弱の規模になります。

活動の中心は、アフタースクール事業、ソーシャルデザイン事業。アフタースクール事業では、「地域で子どもを育てる」ことを目的に、放課後の小学校にアフタースクールを展開し、全学年の子どもたちが参加できる様々な活動を毎日行っています。これまでに21校が開校し、主に1都3県で展開しています。

もう一つのソーシャルデザイン事業は、様々な企業と連携して、その企業の持つ技術や資源を子どもの学びの機会につなげるという教育活動です。こちらは全国で展開しており、今まで200社以上と協働してきました。

理事会の変遷は3つのフェーズ

第1回のイベントで話をされた育て上げネットの工藤さんも理事会の変遷を3つのフェーズに分けて説明されていましたが、私たちも3つのフェーズで捉えています。その変遷を簡単に整理すると、以下のようになります。

2009年からの第1期は、「お友達内閣」のようなものでした。最初は団体をつくることで精一杯で、内部理事が代表である私と副代表の2人と、外部理事が4人。外部理事といっても、友人の奥さまにお願いするなど、まだ理事会の体を成していなかったと思います。

2013年以降を第2期と考えています。理事の構成としては、内部／外部それぞれ4人ずつになり、このタイミングで外部理事にしっかり入っていただくようになりました。具体的には後で詳しく述べますが、非営利組織への資金提供と経営支援をしている団体から、ガバナンスを強化するために外部理事を迎え入れました。

そして、現在が第3期です。構成としては、内部理事が6人、外部理事が3人です。外部理事の方々はボランティアで、投資・教育・人事など、それぞれの分野に専門性のある方にお願いしています。

内部理事と外部理事の役割の違いは、比較的明確だと思います。内部理事は、事業、つまり、日々の仕事を牽引しながらガバナンス／リスク管理をリードする役割です。一方、外部理事には専門的視点からのチェックやアドバイス、また必要な人や企業をご紹介いただいたりしています。

内部理事を6人にしているのは、いつまでも私が出張るのではなく、私以外の組織内部のスタッフたちがしっかりと事業を回していく体制をつくりたいという思いが背景にあります。

第2期は外部理事にしっかりと入っていただくことでガバナンスの基盤を整えた時期だと考えています。それをベースにして、現在は、内部理事を育成していく第3のフェーズだと認識しています。

団体の信用を高め、発信を強化するためのアドバイザリーボード

私たちの組織体制で特徴的なのは、理事会とは別に「アドバイザリーボード」を設置しているところです。これは「応援団」「アンバサダー」のようなもので、スポーツや学術など、各界の著名な方がメンバーです。

たとえば、Jリーグ村井満チェアマン、尾木ママこと尾木直樹さん、野球の古田敦也さんなどです。現在40名近くの方に加わっていただいていますが、辞めた方はいらっしゃいません。

活動を続けていると、様々な方にお会いする機会があります。そして活動についてお話をすると、「すごくいいですね。何かできることありませんか？」と応援の声をいただくことがあり、アドバイザリーボードというアイデアを思いつきました。理事とは異なりますが、コミットメントや役割がある関わり方としてこの仕組みをつくりました。

お願いしていることは3つに整理できます。まず、アフタースクールでのスペシャル講師として子どもたちと活動していただくこと。次に、放課後NPOアフタースクールの社内向け研修の講師。最後に、皆さんの知名度を活かした発信です。

日本の非営利組織の場合、社会的な信用や発信力のある方が理事に名を連ねる場合が多いですが、私たちの組織ではその部分をアドバイザリーボードが担っています。

外部理事とは経営者の精神的な支え

次に外部理事についてお話します。第2期の変化を説明することで、外部理事の重要性を実感していただけるのではないでしょうか。

第2期において、日本ベンチャーフィランソロピー基金（JVPF）からの支援を受けました。彼らは非営利組織を中心に、資金提供と経営支援をあわせて行う団体です。第1号の支援先として、我々の団体を選んでいただきました。

このときの資金的な支援は、人材への投資に使いました。企業だと人に投資をする、つまり、先にお金を使って人材を雇い事業を始めるのが一般的です。

しかし、当時は人に投資できる資金がなく、仕事ができたらメンバーを集めるという後追い状態でした。ですので、このときの資金調達で初めて「投資」ができたと思います。

さらに、資金面だけでなく、専門的知見をもとに経営戦略を一緒に考えてくれるベイン･アンド･カンパニーや、クリフォードチャンス法律事務所などの組織ともつないでいただきました。そのおかげで戦略の再構築や、整っていなかった契約書などの法務面の充実ができました。

そして、ベンチャー・キャピタルが企業に対して行うように、理事を一人迎え入れるのが支援の条件で、その理事がいまでもお世話になっている白石智哉さん（フロネシス・パートナーズ株式会社 代表取締役CEO・CIO）です。

この当時は、常勤スタッフが5人程度で、事業規模は今とは比べものにならない状態でした。これから事業を拡大させていくときに、理事会の機能、特にガバナンス面をしっかりと整え、組織としての屋台骨をしっかりさせたいという思惑がありました。

私たちの取り組む事業は子どもたちにかかわる仕事ですし、場所としても学校という公共の場を使いますので、安定して運営し続けることが何より重要です。私はよく「始めるより続ける方が難しい」と言うのですが、まさにその気持ちで信頼される組織に進化するためにはどうしてもそのことが必要でした。

白石さんとも「どういう機能が理事会に必要か」をご相談して、JVPFのネットワークからふさわしい人を紹介していただき、今までとは違う外部理事の構成になりました。

外部理事の重要性について、白石さんとのエピソードを例にお伝えします。

ある時期、白石さんとは毎月ミーティングをしていました。そのとき、白石さんが「経営者はとにかく孤独なので、孤独にさせないのが私たち理事の役割なんだ」とおっしゃいました。振り返っても、そのような精神的な支えがとても助けになったと思います。

もう一つ印象に残っているのは、採用についてです。組織を大きくするタイミングで、どのような人を採用しようかと考えた際に、やはりスキルのある人を採用する必要があると考えたことがありました。

そして実際にスキルの高い人が候補としてあがったのですが、事業に対する思いに関しては、2～3年で組織から離れてしまうのではないかと感じる部分があったのです。ただ、迷いながらも、組織を大きくするためにはこの人が必要だと考えました。

そして、採用について報告にいった際、白石さんから「平岩さん、本当はこの人を採用したくないでしょう」と言われました。そこで「えっ」と驚いたのですが、きっと私の「迷い」を敏感に感じとられたのだと思います。この一言が、自分の本心に気づくきっかけになり、別の人を採用することになりました。

このように、組織に対する共感をベースに、経営者を精神的に支えながら、少し客観的な視点からアドバイスをくれる存在が外部理事なのではないでしょうか。

理事会は全スタッフにオープンに

理事会運営上の工夫でいうと、昔から理事会自体をオープンにしています。理事以外のスタッフ全員が参加可能です。

なぜオープンにしたかを正直にお伝えすると、事務所がとても狭く、オープンにせざるを得ない状況だったからです（笑）。きっかけは笑い話みたいですが、この形式は良いと感じています。

理事会のあとに、スタッフに「どうだった？」と聞いたことがあります。すると、「参加してとても良かったです」という反応が返ってきました。

日常業務を内部のスタッフだけで進めていると、苦しいこともありますし、仕事の意義を感じにくくなる場合もあります。そのような状況に対して、外部理事から客観的な視点でフィードバックをもらったり、励ましの言葉をかけてもらったりすると、自分たちの活動の意義を再確認することができます。

このような経験から、今でもオープンな理事会を続けています。個人的にはとてもよい仕組みだと思うので、オススメです。

理事会をスタッフ全員にオープンにしていると話すと、「理事会では経営上の厳しい話をするときがあるが、それは大丈夫なのか？」という質問をいただくことがあります。その点に関しては、普段からスタッフには厳しい話ほど共有するようにしているので、「これはスタッフには聞かせられない」ということはまずありません。

時に代表である私は、外部理事から厳しい言葉をいただくこともあり、そういう姿を見て溜飲を下げているスタッフもいるかもしれません（笑）。しかし、そういう姿も含めて自分たちの組織を自分たちで作る意識が醸成されると感じています。

理事会は議題設定が重要

さらに運営の形式にとどまらず、理事会での議題設定も大切だと思います。

『非営利組織のガバナンス』で3つのモードという話が出てきますが、報告ばかりの理事会だと、どうしても「受託モード」に近くなります。

そうすると、せっかく理事が集まっても、承認をするだけになってしまうので、理事会の議題を決めるときには「今、一番難しい話はなんだろう？」と考えるようにしています。私たちで言うと、人のことが課題の大部分を占めますので、よく私たちスタッフの満足度・充実度に関する話が理事会の話題にのぼります。

当日の理事会では、報告的な議題は事前に資料を送って目を通してきてもらうので、話が早く終わります。そうすると、「今、一番難しい話」に集中することができ、理事たちと様々な角度からフリーディスカッションをすることができるようになります。

報告的な議題では、理事たちはどうしてもただ聞くだけの受け身になりがちですが、「今、一番難しい話」にフォーカスすることで積極的に話し合いできる、という点が重要だと考えています。

このようなことの積み重ねが、理事会のあり方に影響していくのではないでしょうか。

「組織独自の物差し」をつくる

理事会のあり方を考える上で避けて通れないのが、「教育事業特有の難しさ」です。この難しさが私の理事会に対する考え方の根本にあります。

その難しさとは「明確な物差し」がないことです。私たちの組織は、「子どもたちのために」というビジョンやミッションがはっきりしています。

しかし、何を実行するのか、施策AとBのどちらが理念に合っているか、自分たちは理念に向かってしっかり進んでいるのか、そういうことを知る必要があるのですが、それを示してくれる明確な物差しがありません。そうすると普段の業務の中で自分の仕事に対して不安を感じやすくなります。

たとえば、「子どもたちの自己肯定感を高める」という大きな目標を決めたとしましょう。この目標を達成するための方法はたくさんあるでしょう。しかし、何が効果的かは一筋縄ではいきません。

また、人の変化には長い時間がかかる場合もあります。さらに、そもそも「自己肯定感が高まった」ということをどのように示すことができるのか、という問題もあります。このように教育事業特有の問題があるのです。

さらに組織固有の問題もあります。それぞれの現場で、月曜から土曜までアフタースクールの運営をしており、みんなで集まることがなかなかできません。同じ場所で仕事をすることができれば、それぞれのスタッフが何を感じているのかなど、意思疎通が円滑になりますが、私たちの組織の特性上、それがなかなかうまくいきません。

全員で集まる機会は、年に3回か4回ぐらいでしょうか。ただでさえ少ないところに、感染症が広がってからリアルに会える日がさらに減ってしまいました。したがって、組織が離れ小島のような状態の中で、スタッフ同士の意思統一をどのように図るかが常に組織課題となります。

オンラインを活用したり、様々な工夫を凝らしたりしながら、スタッフの「気持ちを耕す」ことは常に意識をしています。「気づく力」とでもいえばよいのでしょうか。いまそれぞれのスタッフがどういう状況で、どういう気持ちでいるのかに敏感でいることがとても大切だと考えています。

そのような課題意識の中から、組織独自の物差し、つまりKPIを設定しました。その一つが、「自分は組織の中で大切にされていますか」というスタッフの満足度です。これは毎年11月に実施しており、現状では満足度は90％を超えるのですが、100％に近づけようと頑張っています。これを「尊重実感」と呼び、一番重要な指標と捉えています。

その他にも、二つ重要なKPIがあります。一つ目は「貢献実感」です。子どもたち、保護者、さらに社会に貢献できていると実感できているか。もう一つが、「成長実感」です。自分は成長しているか、組織として成長しているかを大切にしています。

なぜこの尊重、貢献、成長の3つが重要かというと、これらを実感できれば、仕事を通して幸せを感じられるのではないかと考えているからです。組織が成長して、スタッフが増えたとしても、これを高い水準で維持することがとても大切です。

独自のKPIを設定したおかげで魅力的な人を採用することができました。たとえば、実感として、組織の成長の背景には、ワーキングマザーの力があったと思います。

ビジネススキルのある人を雇いたいと思っても、そこまで高い給料を払えるわけでもありません。ではどこで勝負するかと考えたときに、「子育てしやすい職場」にしようと考えました。柔軟な制度や、助け合いの組織文化などです。

大手企業には制度が充実しているところはありますが、実際のところ、子どもが風邪をひいて休んだりすると嫌な顔をされるなど、組織文化の面ではまだまだなところが多いようです。

そこで、助け合いの組織文化を意識したことで、大手企業で働いていたような人たちが私たちの組織に来てくれるようになり、組織が成長するきっかけになったと感じています。そういう観点からも独自のKPIは重要です。

このようなKPIの前提として、私は「経営者とは大いなるサポーターである」と考えています。私たちのような事業だと、現場と経営、現場と本部というような考え方が出てきてしまいますが、「本部」という表現も偉そうといいますか、あまりよい呼び方ではないなと感じています。

やはり、毎日子どもたちを一生懸命見てくれている現場のスタッフたちが一番尊いわけです。彼らの働きやすさを支えるのが経営の役割だと考えています。

スタッフをよくみてアクセルとブレーキを踏み分ける

ここまで述べた課題にどう向き合うかに沿う形で、理事会のあり方、私の役割も変わってきました。

私たちの組織では、内部理事たちが、企業における執行役員の位置づけで、それぞれの事業の責任を担っています。私自身がすぐに引退するわけではありませんが、事業が拡大していくなかで、「組織の気持ちを耕すこと」の大切さを感じたことが背景にあります。

それまでは、企業や支援者との関係を構築していく上で、代表である私が外向きに動くのが一番効果的だと感じていました。ただ、個人としての向き不向きを考えても、どんどん表に出るNPO代表というのがあまり得意ではありません。

むしろ、それまで外向きに使っていた力を、組織文化を醸成したりするなど、内側をしっかり固めるために使うほうがよいのではないかと考え、スタッフのケアに力を注ぎ始めました。そうすると人が安定し始めて、組織が成長し始めたという感覚があります。

結局、組織の成長とは「人の成長の集合体」なのではないでしょうか。新しい人を採用できるか、スタッフが定着してくれるか、みんなが満足しながらやりがいを感じて働いてくれるか、それが無理なく続くようになっているのかどうか。

このような思いがあるからこそ、「どれくらいのスピードで走るかを決める役割」が理事会にあると考えています。つまり、理事会にはブレーキとアクセルの機能があるということです。

例えば、アフタースクールの開校は、最近では1年に1校とか2校です。ただ、これまでには6校開校したこともありました。いまでもやろうと思えば年10校の開校も可能かもしれません。しかし、今は少し拡大を落ち着かせるべきだという判断をしています。

理事会にはアクセルとブレーキの機能があるというときにイメージしているのは、このような判断をするということです。

私のようにNPOを起業する人たちは、どちらかといえばアクセルタイプが多いのではないでしょうか。しかし、スタッフがいまどんなことを考えているのかを大切にしてこそ、組織の成長につながるのだと思います。先ほど紹介した社内アンケートなども、このような感覚を知るためのものです。

私以外の内部理事が個別の事業運営に責任を持ち、少し客観的な視点から外部理事が専門的なアドバイスをする。そして、私は組織で働いている人々が何を感じているかに気を配りながら、組織の変化のスピードをコントロールする。

これからも理事会のあり方は変化していくと思いますが、このような役割分担に基づく運営もひとつのあり方だと考えています。やはり、代表が外向けに力を使うのか、それとも組織の内側に力を注ぐのか、限られた自分の力をどこにどれだけ振り向けるか、そのアンテナが重要なのではないでしょうか。