非営利組織の設立に理事は必須ですが、理事会のあり方や運営の工夫についてはあまり語られることがありません。そのような状況において、認定NPO法人育て上げネットは、数年前に外部理事を増やすなど、新たなチャレンジを行っています。代表である工藤啓さんに、『非営利組織のガバナンス』（リチャード・P・チェイト他著、山本未生、一般社団法人WIT訳）のフレームワークを前提に、理事会のこれまでを振り返っていただきました。そこにはどのような課題や実践上の工夫があったのでしょうか？
（本記事は『非営利組織のガバナンス』の出版を記念して2020年8月4日に開催した対談イベント「これからの非営利組織のガバナンスを考える」の内容を再構成したものです）

理事会について語る文化がない

『非営利組織のガバナンス』を読み、改めて感じたことがあります。それは、組織の運営上、理事会はとても重要な機能を担っているにもかかわらず、業界内に理事会について語る文化自体がなかったということです。

NPOの経営者同士で話をすることはとても多いのですが、経営上の悩みなどを共有することはあっても、理事会について話したことがほとんどなかったということに改めて気づき、驚きました。

そういう意味で、この本を一つの参考にしながら、事務局側は「理事会はなぜ必要なんだろうか？」、理事を担当している人は「自分はこの組織にとって本当に必要なのだろうか？」という根本的な問いに対する解答を一緒に模索するのがよいのではないでしょうか。

特に、新型コロナウィルスという外部要因により大きな変化が強いられているタイミングでもあり、これからの理事会をどうするのかを考え、必要な変化を起こしていくことが大切だと感じています。

また、本書の中で分析されている事例はほとんどが海外です。本書のフレームを具体化するためにも、日本の事例があると、よりイメージが湧きやすくなるのではないかと考えています。そのような問題意識を前提に、一つの参考事例として、育て上げネットの理事会のこれまでについてお話したいと思います。

工藤啓　Kei Kudo
1977年、東京生まれ。米ベルビュー・コミュニティー・カレッジ卒業。2001年に任意団体「育て上げネット」を設立。2004年にNPO法人化し、理事長に就任。現在に至る。著書に『無業社会　働くことができない若者たちの未来』（共著・朝日新書）など。
金沢工業大学客員教授、東洋大学非常勤講師。内閣府「パーソナルサポートサービス検討委員会」委員、東京都「東京都生涯学習審議会」委員、「一億総活躍国民会議」委員等歴任。

最初に、育て上げネットがどのような組織なのかを簡単に説明します。私たちは、若年無業者（総務省統計局の定義では「年齢15歳～34歳の非労働力人口のうち、家事も通学もしていない者」）の「働く」を支援する団体として、2004年にNPO法人化をしました。

今では、ひきこもりなど、自宅から出れない方や、少年院から出てきた方の支援などにも活動の対象領域を広げています。基本的には、ひとを支える、応援する団体です。

非営利の対人支援というのはお金と結びつきにくいところがありました。ですので、これまでは支援の仕事だけで生活をすることが難しく、続けたいという気持ちがありながらも、仕事を離れるという人たちもいました。

そういう状況に対して、私は、「人を支援したいと考える方たちが、自分の生活を最低限維持できるだけのお給料を払える」持続的な組織を作りたいと思い、育て上げネットを創業しました。組織の運営上の試行錯誤を色々としてきましたので、参考になる点があるかもしれません。

組織が変化すれば理事会も変わる必要がある

育て上げネットの理事会を振り返ると、以下の３つのフェーズがありました。

１．社会の信頼を得る
２．業界の縮図でバランスをとる
３．より公益性を高める

１．社会の信頼を得る
組織を立ち上げるにあたって最初に考えたことは、いわゆる「信頼・権威を借りること」でした。NPO法人の代表といっても、当時私は20代。社会的な信頼はありません。それを補完するために、当時、この業界で活躍されていた研究者や、企業の役員の方など、既に社会的な信頼をお持ちの方に理事をお願いしました。まさに、信頼・権威を借りることを意図していました。

ただ、この段階では、ガバナンスをどうするのかというレベルのところまでは考えていません。むしろ、どうやって事業を作り、育てていくのかを考えることで精一杯でした。

２．業界の縮図でバランスをとる
少し組織が大きくなったころ、理事会を改変しました。この第二のフェーズで意識したことは、自分たちが活動している「若者支援業界」です。この業界の先駆者と仲間たち、そして自組織の職員でメンバーを構成し、まさに若者支援の業界のバランスを意識しました。

実は同じ業界で活動していると、「自分たちのやり方が正しい」など、組織同士がうまく連携しないということもあります。なので、複数の組織の方々に理事になっていただくことで、業界における中立性を一定程度担保したいという思惑がありました。

あと、まだ組織が脆弱なので、理事長である私自身の意思決定が組織に反映されやすいようにということも考えました。つまり、私の良き理解者に理事になっていただいたということです。

３．より公益性を高める
そして、２年前に理事会をさらに改変し、新たなチャレンジを始めているところです。端的に言うと、理事会と事務局の独立性を高めていくというチャレンジです。これまで職員兼理事のメンバーが私を含めて５人いたのですが、それを私と事務局長だけの体制へと変更し、外部理事の比重を増やしました。

外部の視点を増やすことで、公益性をより高めようという意図です。これまで理事長としての「私」の判断、意思決定を進めやすい理事会だったので、「私」の成長機会になったと思います。しかし、今後は、組織として強くなるために、私自身の影響力を下げていったり、また、各分野で活躍されている方々がいらっしゃる状況の中で、私の意見が否定される状態をつくらないといけないのではないか、という課題意識が理事会の改変の背景にはあります。

また、これまでの理事会の改変の背景には現実的な問題もありました。たとえば、第一フェーズから第二フェーズに変化するタイミングだと、「利益相反」の問題がありました。

理事をお願いしている先生が、政府の審議会などに入られたり、助成金の審査員になられたりすると、ご迷惑をおかけする可能性もあり、そのような観点から理事を交代することもありました。

これまでの変遷を振り返ってみると、『非営利組織のガバナンス』でいう「受託モード※」重視から「創発モード※※」へのチャレンジへと、理事会を変化させていると整理することができるかもしれません。組織の成長と「理事会に何を求めるのか」という目的に合わせて、理事会のあり方を大きく変えてきたということです。

※受託モード：『非営利組織のガバナンス』で提示されるガバナンスの３つのモードの１つ。財産の管理や不正の防止など、管理監督的な側面が強い。
※※創発モード：ガバナンスの３つのモードの１つ。組織の活動の意味を問い直したり、進むべき方向を再定義したりする理事会のあり方。

理事会と経営ボードの緊張関係

ここまで時系列に沿って、理事会の変遷を確認してきました。続いては現在の意思決定のあり方についてお話します。

以下は、現在のガバナンス体制図です。

普段の意思決定に関しては、理事会とは別に、事務局内に「経営ボード」を置いています。メンバーは理事長である私と事務局長、そして他２名で構成されています。この経営ボードの会合を月２回開催し、日々の意思決定を行っています。

なぜこのような体制にしているか。それは、経営ボードと理事会との間に良い意味での緊張関係を作るためです。経営ボードで決めたこと、やろうとしたことは、理事会の決済が必要となります。

『非営利組織のガバナンス』で言われているような、理事会が率先してリーダーシップを発揮するという状況ではまだありませんが、事務局の中で何でも決めてしまわないように、理事の発言権を意図的に強めるような取り組みを、少しずつ行っています。

経営ボードに対し、理事の視点を外から入れることによって、私たちが良かれと思って行っていることに対して、意思決定をする手前で、疑義であったり、「見方を変えるとこうなのではないか」というような意見を出してもらっています。本書でいうところの「センスメイキング※」に近いのではないでしょうか。

※センスメイキング：（ここでは）理事たちの問いかけによって、事業に対する新たな意義づけや可能性が見えてくること。

様々な専門性をもった理事がいるので、営利企業の観点からはどうなのか、投資家の目線ではどうか、ダイバーシティ・インクルージョンの専門家から見たときにはどうなのかなど、様々な視点を提供してもらっています。

一つ一つの言葉の使い方といったミクロなものから、制度のようなマクロなものまで様々な指摘をいただいています。

例えば、カタカナがこんなに多くていいのか、この言葉は差別的ではないが、見る人によってはダイバーシティを軽んじてるように受けとめられるかもしれないなどの指摘。

あるいは、人事評価制度の導入に際し、評価を制度化することとそれを柔軟に行うこととの間でどのようにバランスを取るのか。また、この評価制度を導入することで職員の給与は具体的にどう変化するのか。これらの問いかけをもらい、新たな視点で組織のことを考えることができるようになっています。

私の組織観

理事会やガバナンスの設計には、創業者である私の組織観が大いに影響しています。

実は、組織を立ち上げてから今に至るまで、私が人事とお金の決裁権を持たない形で組織を運営してきました。言い換えると、私個人に権限が集中しないようにと意識してきたということです。

なぜそのようなことを考えたのか。本書の中で「戦略モード※」というガバナンスのあり方が出てきますが、これには代表者が「オープン」な存在であることがとても重要だと思います。

※戦略モード：ガバナンスの３つのモードの１つ。定まった目的に対して、どのようなアプローチが効果的かを考える理事会のあり方。

戦略を考えたりする上では様々な意見やアイデアが出てくることが重要ですが、人事やお金の決裁者となれば、「こんなことを言って評価が下がらないだろうか」などの忖度が働いてしまう可能性もありますし、オープンな存在として職員とコミュニケーションをしたいと呼びかけるだけでは不十分でしょう。

その他にも、権限が集中することによって決めるべきことが増えると、やりたいことができない、つまり権力が足枷になるという面もあります。

また、お金の現状についてこと細かく決済するようだと、それを前提に発想してしまい、大きな戦略やビジョンを描けなくなってしまいます。

これまで、私に権限が集中しない形で組織が回ってきた背景には、事務局長への信頼という要素もとても大きいと考えています。例えば、企業や行政との協働の際には契約書を取り交わします。私は法律があまり得意ではなく、また、契約に基づいて、現場が仕事しやすい細かなルール設計をすることもあまり得意ではありません。

組織内の効果的なオペレーションに関する課題を事務局長がしっかり押さえてくれるからこそ、私はさまざまな連携やチャレンジに安心して取り組めています。このような役割分担はとても重要だと思います。

理事の選任で気をつけていること

ここからは理事会の運営上の工夫などについてお話します。

現在の理事のお名前を見ていただくと分かるかもしれませんが、これまでNPOの理事をあまりされていない方にお願いをしています。

その背景には、既に他の団体で理事職を多く経験されている方が多くなってしまうと、「受託モード」が強くなってしまうのではないかという懸念があります。それは私自身が複数のNPOの理事をさせていただいている経験があるからこその懸念かもしれません。

理事
木村 樹紀（株式会社リクルートキャリア人事部部長）
久保田 崇（静岡県掛川市副市長）
山口 高弘（GOB Incubation Partners代表取締役、キャリア大学パートナーズ パートナー、元野村総合研究所ビジネスイノベーション室長）
野口 晃菜（株式会社LITALICO 執行役員、LITALICOジュニア 副事業部長）
佐藤 和直（国連経済社会理事会認定特別諮問構成員）
和田 重宏（特定非営利活動法人子どもと生活文化協会顧問）
長岡 秀貴（認定NPO法人侍学園スクオーラ・今人理事長）
石山 義典（認定NPO法人育て上げネット）

また、理事の人選自体は私の知人・友人が中心なのですが、どんな人物に理事になってもらいたいか、言い換えると、どのような専門性を期待しているのかは、組織内で慎重に議論してきました。

例えば、全社的な社員の評価制度を導入するので、人事の相談ができる方に理事になってもらいたいとか、あるいは、ダイバーシティや財務戦略に強い方であるとか、専門性を大切にしました。それに基づき候補者を出し、組織としての承認をもらった上で、私が直接お願いする、といったやり方です。

そしてお願いをする際には、なぜあなたに理事になってほしいと思ったか、その議論のプロセスを共有しています。現在の組織の課題、それをどう変えていきたいのか、そしてそのためにはこういう専門性が必要、だからあなたにお声がけをしています、ということを率直に伝える。そうすると、「あ、なるほどね」と、ほとんどの方に納得していただけるのです。

友情ではなく役割を意識する

理事になっていただいている方は、私の個人的なつながりでお願いしていることが多く、そのため、理事の選抜が私個人に強く依存していることは課題だと感じています。

私と理事との個人的な信頼関係、つまり友人や知人であるということが、理事会と法人の代表という部分と重なってしまい、意思決定がぶれるリスクがあるのではないかということです。これは特に、立ち上げ当初のNPOなどでは共通する課題だろうと思います。

従って、運営上、理事会に関する事柄については、緊急性の高いケースを除き、私と理事が直接やり取りをするのではなく、事務方の総務が窓口となって連絡や調整をしています。小さなことかもしれませんが、組織のガバナンスを高めるという点では重要なことだと考えています。

正直に言うと、メッセンジャーなどで「これどうなってんの？」と個人的に連絡が来ることもあるのですが、そこはあくまでも組織として、理事の皆さんに関わっていただけるように、距離を意図的に置くことは当初から意識しています。

緊急時の理事会の役割

新型コロナウイルスの影響で、多くの組織が様々な課題に直面していると思います。このような緊急時においても、理事会は非常に重要な機能があるということを実感しています。

集まるのが難しい状況なので、理事会はなかなか開催できません。そこで育て上げネットでは、理事一人一人と個別に状況を共有する１時間程度のセッションを実施しています（イベント時点）。

その際に、「こういう状況だけれども、新しいことを仕掛けていくならこういうことを考えています。どう思いますか？」などの意見を聞いています。
そうすることで、このような状況において、「理事が所属している組織はどのような未来を観てますか」ということを可能な範囲で聞ける。つまり、「あなたの組織はどんな取り組みをしてるんですか？」ということをタイムリーに聞くことができました。

理事になっていただいている方の大半は、執行役員やマネジメントクラスです。そうした立場から「そういう言い方ではダメだ」とか「それだと混乱が生じてしまう」などと貴重な示唆を得ることができました。

この状況下の取り組みとして、理事一人一人と個別に意見交換ができたことは、心から良かったと思います。

理事会のこれから

『非営利組織のガバナンス』で展開されるフレームワーク自体には共感します。

ただ、紹介されている最先端の研究や事例を前にすると、育て上げネットという組織とのギャップが大きいと感じます。そもそも、「非営利組織」といえども、取り組む社会課題の性質や、組織の成長段階や課題意識は千差万別です。

海外の事例にとどまらず、他の組織の事例を前にしたときには、自分たちの組織の置かれた文脈との違いなどを、しっかりと考えることが大切だと感じます。

本書のフレームを参考にしつつ、「自分たちの組織にとってどのような理事会が望ましいのか」という問いを常に意識していくことが大切なのではないでしょうか。そのような探究と実践の上で、今回ご紹介した私たちの事例が何かしらの示唆に繋がることを願っています。

【対談後記】
今回の出版記念イベントには、非営利団体だけでなく、営利企業の経営層の方にもご参加いただき、経営のブラックボックスを一緒に開けていくような貴重な時間となりました。
「どう経営しているのか、なぜ今の意思決定構造になっているのか」について話していくと、組織づくりの哲学やリーダーシップのあり方の話になります。『非営利組織のガバナンス』でも論じられているように、リーダーシップとガバナンスは密接にむすびついています。決めたことを実行していくフェーズとは違い、意思決定の部分は目に見えにくい。だからこそ、このプロセスを改めて言語化することは重要だと感じます。
また、工藤さんが話されていた「組織のフェーズに合わせて理事会のフェーズ／メンバーを意図的に変える」という実践は、もっと広く非営利セクターで共有できるとよいと感じます。ガバナンスの３つのモードは、常にバランスよく使い分けることが大切な一方で、大きくみると、取り扱う事柄ごとに「創発→戦略→受託」と、力点が時間軸で推移していきます。
一方で、理事会がそのプロセスにどう関わるかという点は、団体ごとに異なります。育て上げネットのケースでは、最初は受託モードでの関わり方が強く、次第に創発モードも重きが増していったのだと思います。自分たちの団体はいま、そして今後どのモードが重要になるのか、という観点からボードメンバーの意識を変えていくことが有効なのかもしれません。
理事会運営の実践例という貴重な事例を提供いただいた工藤さんに改めて感謝申し上げます。育て上げネットの取り組みにヒントを得て、代表と各理事個人とで個別面談する機会をもった、という参加者の方もいらっしゃいました。今後も、理事会のあり方を学びあいを深められる場をもっていきたいと思います。（記：山本未生）

山本未生　Mio Yamamoto
一般社団法人WIT共同設立者＆代表理事。『非営利組織のガバナンス』訳者。大学時代、マレーシアの非営利団体での経験を通じて、戦略・ネットワーク・資金の不足が、非営利組織のミッション達成を妨げていることを実感。大学卒業後、民間企業で営業・マーケティングに携わりつつ、SVP東京にて社会起業家を資金・経営面で支援。住友化学株式会社、McKinsey & Companyを経て、2011年、東日本大震災を機にWiA（現WIT）を共同設立、2013年より同代表理事。英語・日本語双方での講演多数。2005年東京大学教養学部総合社会科学科国際関係論課程卒業。2013年MITスローン・スクール・オブ・マネジメントでMBAを取得。ボストン在住。

『非営利組織のガバナンス――3つのモードを使いこなす理事会』
リチャード・P・チェイト、ウィリアム・P・ライアン、バーバラ・E・テイラー著、山本未生・一般社団法人WIT訳

不祥事を防ぐことだけがガバナンスではない。
社会課題解決の重要なアクターである非営利組織。
社会的インパクトを創出し続けるために必要なのは、経営力、特に、「ガバナンスのアップデート」であると著者は主張する。
・社会に本質的な変化をもたらす組織のガバナンスには何が必要か
・組織と事業のポテンシャルを最大化するガバナンスのあり方とは
これらの問いに、長年、研究を続けてきたハーバード大教授らが挑む。
出版以来、アメリカで読まれ読まれ続けている待望のNPO経営の教科書、遂に邦訳。
非営利/営利を問わず、「ガバナンス」の本質を知りたれば、この1冊！

【目次】
日本語版に寄せて
訳者まえがき
序文
第1章 本書の前提となる視点
第2章 パフォーマンスの問題か、目的の問題か
第3章 タイプIのガバナンス──受託者責任を果たす
第4章 タイプIIのガバナンス──戦略的に思考する
第5章 タイプIIIのガバナンス──創発的に思考する
第6章 タイプIIIのガバナンス──創発的に統治する
第7章 ガバナンスを動かす資本
第8章 次はどこへ?