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新刊『組織の壁を越える』の「序章」を全文公開します。(EIJI Books)

●EIJI Booksとは?
英治出版の本の著者や編集者へのインタビュー、本文公開、対談などを通して「いい本とのいい出合い」を増やすコーナーです。

●『組織の壁を越えるーー「バウンダリー・スパニング」6つの実践』とは?(2018年12月発売)
組織の壁を越えて活躍する「越境人材」への注目が高まっています。しかし、ある調査では86%の経営層が「組織の壁を越えて仕事をすることがとても重要」と答えたにもかかわらず、「効果的にそれが実践できている」と回答したのは、わずか7%

とても重要だと認識されているにもかかわらず、その方法論が明らかではないのが現状です。本書はその疑問に答え「実務家が組織の壁を越えていくために、どういう実践がありうるのか」を伝えてくれる一冊です。

2019/1/28(月)『組織の壁を越える』出版記念イベントを開催します。
組織コンサルタントであり本書の解説者でもある加藤雅則さんと、AGC株式会社の金井厚史さんをお招きし、出版記念イベントを開催いたします。

近年、AGC株式会社は収益構造の変革を行い、業績も好調。また、そうした「戦略」面だけではなく、縦割り組織にヨコ串を刺すなど、「組織」の改革にも積極的であることが知られています。本書を素材にしつつ、組織改革の最前線で活躍されているお二人の対話を通じて、「なぜ組織の壁は越えられないのか。どうすれば越えられるのか」を探究します。

イベントの詳細・申込はこちらから。


組織の壁を越える
序章


ニューヨーク市にあるインターナショナル・ファイナンシャル・グループ(IFG)のグローバル本社の79階。ポール・アンドリュース(仮名)は電話会議室にひとりで座っていた。ここ何年かで最も野心的といえる全社プロジェクトが進んでおり、それに関する会議を終えたばかりだった。

新しい金融サービスソリューションを、半年以内に南北アメリカ、ヨーロッパ、アジアで同時に立ち上げるというプロジェクトである。何分か前まで、5つの部門、3つのマネジメント層、11の国、4つのサプライヤー、顧客グループ、そしてありとあらゆる多様な人々の顔が、まるで面と向かって並んでいるように壁一面のスクリーンに映し出されていた。

革新的なサービスを開発・提供する適任者として、会社はこの意欲的で才能と経験豊かなメンバーを選んだのだが、目下のところ、ポールには戸惑いがある。このドリームチームは、会議のなかで見受けられた溝や亀裂を果たして克服できるだろうか? 自分のリーダーシップでメンバーをもっと協力させられるだろうか? 多様なメンバーがいっしょに働いていることのメリットとデメリットについて、思うところを書き出し、原因について考えてみる。

自分のチームについて考えるなかでポールは気づく。コラボレーションの可能性が大いにあるはずの世界でも、人々を区分する強力な境界線が厳然と存在する、と。IFGであれ、あなたが属する組織やコミュニティであれ、境界は人々を「私たち」と「彼ら」に分断する。

一時的なもの、深く根づいたものを含め、こうした境界は垂直方向や水平方向に、また、さまざまなステークホルダーの集団、人口属性の集団、地理的な集団の周囲に築かれる。

理想としては、組織やコミュニティは、幅広い専門性、多様な経験、さまざまなアイデンティティに由来するコラボレーションやイノベーションを活用できる。しかし実際には、「バウンダリー」は制約や制限を生み、無駄な対立や非生産的な分裂につながる障壁として機能することが多い。

バウンダリー(boundary)という語にはふたつの意味がある。

① 境界や限界を示すもの。国境線、境界線。
② フロンティア。最も先進的な、または新しい活動領域。
(『Random House Dictionary』2009年版より)

本書では、バウンダリーが組織やコミュニティのなかで、ふたつの異なるものとして経験される可能性があるという点について検討する。

ひとつは、人間の可能性を限定し、創造性や革新性を制限し、ビジネスや社会にとって必要な変化を抑え込む障壁として。もうひとつは、最も先進的な思考やブレークスルーの可能性が存在するフロンティアとして。

可能性を制限する境界線と、限界なきフロンティアとの違いを説明するものは何か? それはリーダーシップである。

今日の見慣れぬ「地形」を旅するにあたって、われわれは自身のチームや組織を取り囲む境界線を越えて思考・行動することを求められる。革新的なソリューションを提供するためには、現状の境界を越えること、集団が衝突し、交わり、つながる結節点に新たなフロンティアを見いだすことが必要になる。

IFGのポールのように、われわれの多くーー経営幹部、役員、工場長、地域のまとめ役ーーは、変化の激しいリーダーシップ環境のなかでどう考え、振る舞うべきか迷っている。バウンダリーという課題に向き合うには、集団の新しいまとめ方、そしてリーダーシップの新しい実践法を知らなければならない。

バウンダリー・スパニング・リーダーシップを構成するのは、集団をつなぐネクサスにおいてリーダーであるための6つの実践ーー「バッファリング」「リフレクティング」「コネクティング」「モビライジング」「ウィービング」「トランスフォーミング」ーーである。

これらの実践により境界線を新たなフロンティアに変え、その結果、問題を解決し、革新的なソリューションを生み出し、組織をフラットな世界で成功へ導くことができる。

そのなかで、以下のような新しい可能性や成果が得られる。

・市場の変動に対応できる機動性の増大。
・組織全体のイノベーションプロセスの高度化。
・目標利益の達成。
・あらゆる階層で活性化した職場の実現。
・問題を解決し変化に適応するための、柔軟で部門横断的な学習能力。
・全員の力を最大限に引き出す、快適・多様・包括的な組織。
・顧客ともっと深くてオープンな関係を築く能力。
・部門を越えた持続的なパートナーシップによる、リスク・リワード管理の向上。
・合併・買収した組織の統合強化。
・組織の社会的責任の向上。
・バーチャルチーム〔物理的に離れた場所で仕事をするメンバーで構成されたチーム〕のパフォーマンス向上。
・グローバルなマインドセット、地域を越えた協力。
・組織全体で団結し、方向性や責任感を共有する能力。

こうした成果の実現は理想であると同時に、必要不可欠なビジネスの現実でもある。垂直・水平方向の境界、ステークホルダーとの境界、人口属性の境界、地理的な境界を越えて人々をリードするための新しいアプローチが必要である。私たちはこれをバウンダリー・スパニング・リーダーシップと呼ぶ。

バウンダリー・スパニング・リーダーシップ概論

バウンダリー・スパニング・リーダーシップとは、より高いビジョンやゴールをめざし、集団の境界を越えて方向性、団結力、責任感を築く能力である。

リーダーシップの6つの実践により、集団のなかに方向性、団結力、責任感を築き、組織の重要な成果を実現する。これらの実践は、集団やチーム、部門、ユニット、組織、コミュニティを越えたやりとりのなかに存在する。

バウンダリー・スパニング・リーダーとしてのあなたの仕事は「橋を架ける」ことであり、その仕事のなかで求められる役割は、6つの実践のための「スペース」を提供することである。図Ⅰ.1に例を示す。

IFGのポール・アンドリュースの任務は、さまざまな部門、地域、ステークホルダーの集団を束ねて、新しい金融サービスソリューションを開発することだ。図ではこれらの関係を簡潔に示している。

第一に、研究開発とオペレーション(事業部門)というふたつの集団がある(他の集団は便宜上割愛した)。第二に、ふたつの集団は協力してもっと高い目標ーー新しい金融サービスの創出ーーを達成しなければならない。しかし、これは容易ではない。ふたつの部門は縦割りのサイロと化し、両者のあいだに信頼や尊敬の念はほとんど見られない。目標を達成するには、ここに橋を渡し、集団を越えた効果的なリーダーシップを発揮する必要がある。

CCLでは、リーダーシップを以下の三つの成果を出すものとして定義している。

ディレクション(方向性)……目標や戦略に対する共通の理解
アラインメント(団結力)……リソースや活動の組織的動員
コミットメント(責任感)……ひとつの集団ではなく組織全体の成功に責任を負う姿勢

こうして簡潔に表現したものの、実際のバウンダリー・スパニング・リーダーシップはとても複雑である。研究開発とオペレーションというふたつの部門にまたがって方向性、団結力、責任感を築くのさえ難しい。ましてや多数の集団と境界線の真ん中に身を置いたとき、その目標達成が困難をきわめるのは明らかだ。

単刀直入に言えば、さまざまな集団の真ん中で指揮を執ろうとするなら、「ついてこい」式のやり方はもはや通用しない。リーダーと部下がひとつの集団のなかで同じ文化、価値観、利害を共有する時代は過去のものだ。

いまのリーダーは、幅広い経験、多様な専門性、さまざまなアイデンティティが交わる場所で、多くの集団にまたがって役割を果たさなければならない。バウンダリー・スパニングの6つの実践を通じてコラボレーションやイノベーションを促進し、組織を変革することができるのは、まさにここ、「差異化」と「統合化」というふたつの力がせめぎ合う場所である。

6つの実践についてはのちほど詳しく紹介するとして、その前にまず、本書の構成や概要、バウンダリー・スパニング・リーダーシップの基本モデルにふれておきたい。

本書の概要

パート1 人を引き裂く力、束ねる力
あなたのすぐ足元で事態は劇的に変化している。テクノロジーの進歩、世界の人口属性の変化、グローバル化の拡大によって、世界中の組織の境界線が急速に取り払われている。

第1章では、境界線を越えた思考・行動の必要性を検討する。越えるべき境界は次の5種類だ。垂直方向の境界、水平方向の境界、ステークホルダーとの境界、人口属性の境界、地理的な境界。また、あなた自身の「ネクサス課題」を明らかにするためのアクティビティを紹介し、本書のなかで適宜それを使って、あなたの組織に本書のコンセプトを応用できるようにする。

5種類の境界について説明したあと、第2章では、あなた自身と、リーダーとしてのあなたのアイデンティティに焦点を当てる。アイデンティティとは、あなたをあなたたらしめている特徴、属性、スキル、関心事。それを「マッピング」する機会を提供する。アイデンティティが人間の基本的・普遍的なふたつの欲求の相互作用からつくられることがわかるだろう。

そのふたつとは、差異・独自性に対する欲求と、統合・所属に対する欲求である。ポジティブなアイデンティティを築きたいーーどこかに所属しながらも唯一無二の存在でいたいーーという、この根源的な欲求が本書の考え方のベースとなっている。

第3章では、アイデンティティについて学んだことをもとに、「グレート・ディバイド」の可能性が残念ながら非常に現実的であることを説明する。グレート・ディバイドとは、集団が「私たち」と「彼ら」に分裂したときに生じる、破壊的かつ非生産的な事象である。技術的・構造的な境界はフラット化しつづける世界で希薄化するが、人間関係に残る境界はむしろ先鋭化する。

いま最も重要なのは組織的・構造的な境界ではなく、心理的・心情的な境界である。「私たち」と「彼ら」のあいだのグレート・ディバイドは、とりもなおさずアイデンティティの問題である。核となる価値観(コアバリュー)、自分自身に対する定義、社会への適格性に関する認識。

ポール・アンドリュースはチーム内の溝や亀裂をシステムや構造、テクノロジーのせいにせず、人間関係のもっと深いダイナミクスに起因すると考えた。すなわち、信頼や敬意の欠如、目的共有の不足、脅威を克服するための安全弁の欠如、当事者意識の欠如。

こうした問題を小手先で手っ取り早く解決することはできない。小手先の解決法とは、「何」を「どのように」行うかではなく、それを行うのが「誰」かに重点を置いた対処法をいう。

人間関係のそうした複雑な境界を越え、そこへ橋を渡すには、「境界のマネジメント」「共通の土台づくり」「新たなフロンティアの発見」という三つをマスターしなければならない。それが本書の肝であり、パート2~4の主要テーマである。

パート2 境界のマネジメント
境界は、あるものが終わり、別のものが始まる区切りを表す。境界のマネジメントとはすなわち、各集団の違いを明らかにし、理解することだ。本書が最終的にめざすのは、さまざまな集団を束ねていかに素晴らしい成果を出すか。

境界を越えるための第一歩は、皮肉にも、境界をつくること、または強化することである。集団間の境界がはっきり見えなければ、そこに橋を渡すこともできない。パート2では、境界のマネジメントを可能にするふたつの実践「バッファリング」と「リフレクティング」を取り上げる。

「バッファリング」とは、境界を明確にして集団間に安全・安心をもたらすこと。バッファー(緩衝材)は境界を越えた情報やリソースの流れを監視・保護する。

バッファリングの実例として第4章で、ジョー・ペティットとザネレ・モヨが、アパルトヘイト後の南アフリカの組織になお残る黒人と白人の境界をどうマネジメントしたかを見る。

集団間に安全な状態を築いたら、次の「リフレクティング」では、境界線を理解して集団相互の敬意を深める。リフレクター(反射体)は視点の違いを映し出し、集団間の知識の交換を促す。

第5章ではノースカロライナ州チャタム郡の事例を紹介する。リック・ギブンス、さらには彼が率いるコミュニティのなかに生じた大きな変化を目撃する。自身の「内なる旅」のなかで、ギブンスはリフレクティングを実践してバウンダリー・スパニング・リーダーになった。

あなたの組織やコミュニティのなかで、各種の境界を越えて、無条件の思いやりや心理的安全性、相互尊重が築かれたらどうだろう? どんな新しい機会が生まれるだろう? この基礎がしっかりできれば、次は共通の土台づくりをめざす番だ。

パート3 共通の土台づくり
共通の土台づくりとは、集団をひとつにまとめて大きな目的を共有し、達成すること。先述したように、人間は独自性に対する欲求があるが、所属の欲求も同じように強い。

パート3では、自分よりも大きなものに属したいという欲求を利用するためのふたつの実践「コネクティング」と「モビライジング」を取り上げる。

「コネクティング」に必要なのは、境界線をいったん棚上げし、集団間に信頼を築くことだ。コネクター(連結者)は人々を結びつけ、分断した集団の橋渡しをする。

コネクティングの実例として第6章では、ダニエル・サットンがヨーロッパにおいて3つの異なる集団ーーエネルギー企業の幹部、環境保護論者、政府指導者ーーのあいだに信頼を築くことでタスクフォースを成功させ、持続可能性の高い新しい都市プランを立案した様子を紹介する。

集団間の境界が目立たなくなると、次なる「モビライジング」で境界線を構成し直し、集団同士のコミュニティを築く。モビライザー(動員推進者)は境界を越えた共通の目的やアイデンティティをつくり上げる。

2005年、中国のコンピュータ企業レノボがIBMのPC事業を買収したと発表して世間を驚かせた。第7章では、レノボのリーダーたちが世界で最も革新的なPCをつくるため、コミュニティを築くことで東西の境界を越えようとしている様子を見る。

あなたの組織やコミュニティのなかで、各種の境界を越えて集団がうまく協力し、相互の信頼やコミュニティ、一致団結した行動が生まれたらどうだろう? イノベーションや創造性のどんなきっかけが新しく見えてくるだろう? コネクティングとモビライジングに続いては、新たなフロンティアの発見へとさらに歩みを進めよう。

パート4 新たなフロンティアの発見
フロンティアは新しい可能性が生まれる場所である。誰も到達したことがない、最も先進的・画期的な思考が存在する場所である。そこでは「差異化」と「統合化」という人間のふたつの大きな欲求がまったく新しい交わり方を見せる。

パート4では、このふたつ(同質性と異質性)が出合う新たなフロンティアを発見するためのふたつの実践「ウィービング」と「トランスフォーミング」を取り上げる。

「ウィービング」は、境界線が織り合わされて集団間の相互依存が進んだときに生じる。ウィーバー(織り手)は集団の差異をもっと大きな全体のなかに統合する。第8章ではインドで活動するNPO「チャイルド・リリーフ・アンド・ユー(CRY)」のCEOがウィービングの実践によって、組織のミッションを支える戦略転換をいかに成功させたかを見る。

集団の相互依存が定着したあとの最後の実践「トランスフォーミング」では、境界を切断して集団の改革を可能にする。トランスフォーマー(変革者)は多数の集団を新たな方向へと束ね、新しい可能性を実現する。エネルギーの持続可能性の問題はおそらく、現代のバウンダリー・スパニングにとって最大のジレンマだろう。

第9章では、集団間リーダーシップの世界的権威であるマーク・ガーゾンが境界を切断して、現在とは明らかに違う別の未来をつくっている様子を紹介する。

あなたの組織やコミュニティのなかで、持ちつ持たれつの協力関係、集団的学習、プラスの変革が生まれたらどうだろう? どんな未来が新しく築かれ、変化しつづける世界で成功・適応できるだろう? 

パート5 ネクサス効果
本書の最後のパートでは、すべてのピースをつなぎ合わせる。本書で説いた考え方を第10章で実行に移してもらう。そのためにジョン・ヘレラの注目すべきストーリーを紹介するとともに、「ネクサス効果」ーー各集団が一致協力して達成できる(単独では達成できない)無限の可能性や優れた成果ーーについて解説する。

ジョンはバウンダリー・スパニング・リーダーシップの六つの実践を通じて、米国で最も成長の早い信用組合「ラティーノ・コミュニティ・クレジット・ユニオン」を創設することによって、ネクサス効果の持つ力を実証してみせた。それは万人の期待を上回る成果だったが、そのためには共通のビジョンを掲げ、多くのコミュニティリーダーが境界を越えて協力する必要があった。

最後に、エピローグでは未来に目を向ける。コミュニケーション技術や輸送技術の進歩により、人間同士の交流はいまや全地球を覆う規模になった。だが同時に、人間のコラボレーションの可能性がまだまだ実現していないのも事実である。

本書に登場する現実の物語は残念ながら、あくまで例外である。普通のリーダーたちが集団をつなぐネクサスで異例の成果をあげているにすぎない。エピローグでもう一度彼らのストーリーを思い出し、持ちつ持たれつの未来の可能性について考える。

どうか本書のエキサイティングな道程を楽しんでほしい。リーダーシップをめぐる状況が大きく変化するなか、バウンダリー・スパニング・リーダーシップがいまほど必要とされている時代はない。

バウンダリー・スパニング・リーダーシップ・モデル

バウンダリー・スパニングの6つの実践を用いることで、リーダーはグレート・ディバイドがもたらす破壊的・非生産的な結果を、ネクサス効果による限りない可能性と優れた成果に変えることができる。

図Ⅰ.2のバウンダリー・スパニング・モデルは、リーダーが集団間のコラボレーションを高めるためにたどるべき上昇スパイラルを表している。境界のマネジメントから共通の土台づくりへ、さらにはネクサスにおける新たなフロンティアの発見へと、リーダーが進歩を遂げるさまを描いている。

6つの実践を通じてリーダーはネクサス効果を生み出し、その結果、問題を解決し、革新的なソリューションを見いだし、自身の組織を変革するのである。

クリス・アーンスト Chris Ernst
ビル&メリンダ・ゲイツ財団のディレクター(原著執筆当時は、Center for Creative Leadershipのシニアファカルティ)。多様な文化、組織におけるリーダーシップ研究を専門とし、研究から得られた知見を実践につなげるための活動を積極的に行っている。ノースカロライナ州立大学で産業組織心理学の博士号を取得。

ドナ・クロボット=メイソン Donna Chrobot-Mason
シンシナティ大学准教授(心理学)。同大学の組織リーダーシップセンターのディレクターを務める。ダイバーシティとリーダーシップにまたがる研究を行っている。ジョージア大学で応用心理学の博士号を取得。

組織の壁を越える――「バウンダリー・スパニング」6つの実践』の「はじめに」をお読みくださり、ありがとうございます。次回は本書の編集者、平野さんのインタビューをお届けする予定です。どうぞお楽しみに。
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